Hoy en día se
puede apreciar con claridad el giro que ha supuesto la tecnología para la
sociedad, en especial el internet, al hacer casi que innecesaria cualquier
interacción física entre personas para trasmitir un mensaje, basta con hacer un
clic o tocar una pantalla para obtener miles de millones de información en la
nube. A pesar que actualmente cuando se habla sobre las tecnologías de la
información (IT) se piense directamente en facilidades para la raza humana,
pocos piensan en los pros y contras que ha brindado para las organizaciones.
Sin embargo, más allá de oportunidades o amenazas (Análisis D.O.F.A) ha
significado para los diferentes miembros del mercado un reto que debe ser
acudido con una estrategia.
La apertura de
mercados internacionales puede ser para una empresa una “vaca lechera” o un
“lobo feroz”, al suponer cierto grado de competitividad para la misma. Cada
día, los esfuerzos de innovación y el
servicio al cliente le han permitido a
los compradores apreciar el valor que estos representan en el mercado,
convirtiéndolos en armas de doble filo para una organización, dado que puede
llegar a ser un cliente exigente en el precio en los océanos rojos y un cliente
con una visión muy aguda a la hora de apreciar el valor entregado en los
océanos azules. Es por tal motivo, como es bien conocido, que de la
satisfacción de este depende la subsistencia de una empresa o varias
(proveedores, mayoristas, minoristas, entre otros) en el mercado.
Como se mencionó
anteriormente, el modelo de gestión organizacional ha tomado un giro de 180°
comparado con el siglo pasado, donde por ejemplo empresas como Ford se
limitaban a producir un solo tipo de vehículo y si el consumidor quería comprar
un automóvil, se tendría que limitar a adquirir el modelo T exclusivamente. Dicho
lujo se lo podía tomar Ford gracias al ser la única empresa productora de
automóviles en Estados Unidos en el siglo XX (monopolio), no obstante, como se
puede ver hoy en día, el número casi significativo de ensambladoras le ha
permitido al mercado regular mediante leyes de oferta y demanda los intereses
de ambas partes interesadas, dando lugar a la necesidad de reducción de costos,
generación de productos innovadores y estrategias de generación de valor
diferencial, como un pilar denominado “Estrategia de Negocio (BS)”.
En la lectura
“Supply chain strategy: the importance of aligning your strategies” de Susan
Happek se expone claramente el término “Estrategia de negocio” como “La dirección general que una organización
desea seguir”, es decir, es el “Qué”, “Cuando”, “Donde” y “Cómo” que una
empresa se plantea para alcanzar el éxito, generando espacios de discusión y
toma de decisiones puesto que presupone un consenso entre todas las áreas
funcionales de la organización dada su importancia de generar una visión
compartida. Asimismo, como se ha mencionado anteriormente, dicho concepto nació
como solución a los extensos retos que ha representado la globalización de
mercados, siendo el camino a seguir para aprovechar eficientemente los recursos
con los que cuenta la organización encaminados hacia el bien común.
De igual manera,
la “Estrategia de negocio” ha obtenido basto éxito en la aplicación
organizacional debido a que le permite a las empresas actuar con un rumbo
claro, mejor dicho, realizar sus operaciones con una meta clara que
constantemente es actualizada. Por otro lado, dado el boom que ha tenido la
“Supply Chain” en las últimas dos décadas, las diferentes investigaciones han
arrojado un resultado sumamente positivo sobre los modelos colaborativos extra-organizacionales,
donde cada eslabón de la cadena de suministro ya no trabaja únicamente para él,
sino que emplea su capital de trabajo en el bien de toda la cadena de
suministro permitiendo un beneficio global. Es por tal motivo, que la
popularidad que ha tomado dicho modelo de gestión ha impactado enormemente las
operaciones en las diversas empresas y ha encaminado a la cadena de suministro
a la alineación de intereses en la búsqueda de una estrategia global.
La estrategia
anteriormente mencionada se conoce como la “Estrategia de la cadena de
suministro (SCS)” y aunque en los contextos organizacionales pueda ser
confundida con la “Estrategia de negocio” ambas tienen ambas tienen ambientes
de operación parcialmente diferentes. La SCS se enfoca en “la forma en como la cadena de suministro debe operar con el fin de
competir”, por otro lado, la BS se encamina hacia la generación de una visión compartida dentro de la organización de la manera en que se propicie un rendimiento positivo de esta. Es importante aclarar que dicha evolución organizacional no
supone la exclusión de una estrategia de negocio, por el contrario, tanto la
estrategia de la cadena de suministro como la estrategia de negocio se deben
apoyar mutuamente, siendo ambas el puente para lograr una reducción de costos y
un aumento de la eficiente para todas las partes interesadas.
Adicionalmente,
gracias a la popularidad que han tenido los diferentes beneficios de la orientar una organización hacia los modelos colaborativos (cadena de suministro), el termino más
acuñado en el medio empresarial ha sido la “Gestión de la cadena de suministro
(SCM)”, el cual suele confundirse con la SCS, no obstante, debido a que ambos
se manejan en contextos equivalentes, la SCS debe entenderse como la extensión
de la SCM, puesto que para que una estrategia se pueda llevar a la realidad se
debe realizar una gestión en pro de ella.
Para entender el
objetivo del presente artículo, es de vital importancia afianzar el “Por qué”
de los términos anteriormente mencionados. Para nadie es un mentira que día a
día el mercado es más exigente con las diferentes organizaciones y esto se debe
a, como se presentó en los primeros párrafos, la globalización de mercados,
debido a que hoy en día dependiendo del “océano” en operación, existen diversos
retos. Asimismo, tanto la BS como la SCS nacieron con el fin de afrontar dichos
desafíos, no obstante, el primero se enfoca en los pasos a seguir para alcanzar
el éxito de la organización y el segundo en una filosofía colaborativa entre
todos los eslabones de la cadena. Finalmente, dada dicha contextualización a
continuación se realizará un enfoque en cómo ambos términos se relacionan y cómo
se deben desarrollar dados los lineamientos expuestos en la lectura de la UPS Supply Chain
Solutions.
Una vez una organización ha decidido enfocar su capital de trabajo hacia una filosofía colaborativa, es de vital importancia entender que cuando se trabaja con un rumbo claro, los resultados son mucho más beneficiosos. Es por tal motivo que del desarrollo, ejecución, verificación y una conjunta retroalimentación depende el éxito de una cadena de suministro. Por lo cual, a continuación se tratará de realizar una guía a groso modo sobre los consejos para implementar adecuadamente una SCS.
Tomando como
base los modelos de mejoramiento continuo como el “Ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar)”, la SCS se fundamente bajo los mismos principios. Su
primera fase denominada “Desarrollando una SCS” se puede apreciar análogamente
como una etapa de planeación, donde lograr entender el contexto bajo el cual se
rige la organización es vital para todo el proceso, es decir, el primer paso
está encaminado a que “Los ejecutivos de
la cadena de suministro entiendan cómo la empresa ha optado por competir (BS)”,
para que de tal manera trabajen en pro de alcanzar dicho propósito.
Grafico 1. Esquema básico del ciclo PHVA.
Al lograr cumplir con dicho paso, resulta de vital importancia
realizar una evaluación de la cadena de suministro extendida, donde se logre validar
objetivamente si los activos con los que cuenta cada eslabón de la cadena
respaldan la SCS, en otras palabras, si cada empresa cuanta con el capital de
trabajo necesario para alcanzar dicha SCS, de no serlo, la inversión resultaría ser la salida más beneficiosa para cada ente. Asimismo, la ayuda de modelos
como el SCOR pueden ser de gran utilidad para este apartado, al permitir
comparar la SC con otras que han implementado estrategias similares, sin
importar que se encuentren en segmentos de mercado diferentes.
Finalmente, entendiendo la BS y con la adecuada evaluación de la
SC, el siguiente paso se centra en el desarrollo del plan de implementación, en
el cual su éxito dependerá de cuan especifico sea en cuanto a los encargados,
métricas, requerimientos de implementación, contingencias y linea de tiempo,
dado que al perderse detalles puede existir ambigüedades que pueden
repercutirse en fallas a la hora de ejecutar el plan. Además, cuando se habla
de contingencias es importante aclarar que dichas deben estar encaminadas bajo
las consideraciones de desarrollo, como son la cooperación y colaboración con
los socios de la SC, donde la comunicación juega un papel importante a la hora
de querer mitigar el efecto látigo y del aprendizaje mutuo entre socios.
El efecto látigo o Bullwhip effect se conoce como todo efecto
colateral debido a la falta de comunicación y colaboración entre los eslabones
de cadena, que es el encargado principalmente de los sobrecostos debido a
políticas de inventario, es decir, al no conocer por ejemplo el productor la
demanda de su mayorista, este primero deberá basarse en predicciones de pedidos
(pronósticos) para realizar su actividad productiva y dicha producción se
compondrá de ciertas unidades de inventario de seguridad más las arrojadas por
el pronóstico. Finalmente, el resultado de dicha falta de colaboración repercutirá
para eslabón en un sobrecosto debido al inventario de seguridad.
Para terminar con la fase de planeación, la implementación de
outsourcing puede ser una salida sumamente provechosa para la organización a la
hora de buscar una reducción de costos como estrategia de la SCS, dado que en
toda empresa existen diversos procesos que si un ente externo los puede
realizar con costo más bajo pueden permitirle a la empresa enfocar sus recursos
en las competencias básicas de la organización.
Continuando con la segunda etapa del ciclo PHVA, se da lugar a la
siguiente fase llamada “Ejecución de la SCS”, la cual se centra en tres
pilares. El primero de ellos, la gestión del rendimiento, hace alusión al
seguimiento detallado y con lupa del plan anteriormente definido, donde la
recompensa de desempeño y la presentación de informes pueden motivar a los
encargados a dar todo de sí en pro de la estrategia. El segundo pilar, se
enfoca en la iteración del costo-beneficio en la evaluación del proyecto, es
decir, la revisión periódica de la SCS, en el cual la búsqueda de nuevas
oportunidades para posicionar aún más la organización para el éxito (SCS) juega
un papel crucial teniendo en cuenta que los entornos son cambiantes.
Además, el tercer pilar debe entenderse como la CLAVE para que el
plan pueda seguirse a cabalidad, el cual hace alusión a mantener la
comunicación con los socios de tal manera que se logre una sincronización de la
cadena de suministro, permitiendo un aumento de la eficiencia mediante la ayuda
mutua. Se dice que este último es la clave del éxito debido a que la ejecución
de una SCS significa tratar con muchas entidades diferentes, las cuales pueden
ser internas y externas y cuando se logra trabajar bajo una visión compartida,
la manera para conservar dicho enfoque se basa exclusivamente en la
comunicación.
Una vez que se ha logrado realizar el proceso de planeación y
ejecución, la etapa de verificación es crucial a la hora de garantizar el
correcto desarrollo de la SCS, es por tal motivo que la tercera fase denominada
“Evitar peligros potenciales” nació y debe ser tenida en cuenta en para la
culminación de una SCS. Como se menciona en la lectura de la UPS Supply Chain
Solutions, el 70% de los fallos de la BS o SCS se debe a errores en la
ejecución del plan pactado, por ende se plantea el siguiente reto que deben ser
tenido en cuenta en la etapa de verificación:
- Alinear la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia de negocios: dado que ambas estrategias comúnmente se realizan por separado, generalmente cada una posee diferentes enfoques, los cuales pueden ocasionar:
o
“Un
desarrollo de la SCS sin una verdadera comprensión de los casos de negocio y
propuesta de valor”.
o
“Utilización de diferentes o nuevos recursos en el desarrollo del
modelo operacional que no fueron expuestos a la forma de pensar de la BS
original, diluyendo y debilitando la SCS”.
o “Comunicaciones confusas o
contradictorias en la organización, donde los objetivos pueden ser
contradictorios”.
Asimismo, tanto la empresa como su cultura organizacional juegan un
papel clave en el desarrollo y la ejecución de la SCS. Por lo cual, existen
diversos desafíos organizacionales:
- Falta de propiedad: cuando no existe sentido de pertenencia de los encargados a la hora de realizar sus labores, pueden incurrir en fallas debido a que se limitaran a hacer lo exclusivamente necesario dejando a un lado una visión aguda y objetiva de sus quehaceres que permita optimizar sus operaciones en búsqueda de un beneficio mutuo.
- Problema “Torre de Babel”: como afirma la psicología filosófica, para que exista un hombre debe haber una unión entre cuerpo y alma, los cuales se complementan. Análogamente, para que una empresa trabaje de una manera coordinada resulta necesario que exista un lenguaje común entre todos los departamentos que la componen y para que la cadena de suministro se encuentre sincronizada debe existir una comunicación continua entre todos los eslabones de la cadena.
- Enfoque de la organización: tomando como base los diferentes estilos de liderazgo, resulta de vital importancia que los gerentes de la cadena de suministro entiendan los modelos conductores múltiples y no solo se enfoquen en aspectos funcionales o de proceso, puesto que se deben encontrar en la capacidad de alinear el capital de trabajo con el que cuenta la organización hacia la realización de la BS y la SCS.
- La extensión de la SC: gracias que la mayoría de la iniciativas de la cadena de suministro afectan a las partes externas (socios comerciales), resulta indispensable una fuerte colaboración para mitigar efectos colaterales como el Bullwhip effect.
Como se puede apreciar, quizás la etapa más crucial a la hora de generar una estrategia de cadena de suministro es la verificación, dado que presupone diferentes retos tanto individuales como de pensamiento colectivo. En un primer plano, el hecho de lograr estructurar una estrategia teniendo en cuenta los intereses propios de diversos entes (organizaciones) resulta tener basta complejidad, a dicho hecho se le debe agregar la idea de que la comunicación asertiva y la colaboración no es un deber sino una obligación en dicho proceso. Es por tal motivo, que cuando se inicia un proceso de transición a un enfoque en la Supply Chain, las empresas son reacidas ante los principios que la fundamenta, en especial a la colaboración puesto que consideran que la discreción (redundando en egoísmo) es de vital importancia para éxito de las mismas. No obstante, a medida que avanzan en el proceso, logran entender que el modelo colaborativo les permite una reducción de ineficiencias debido a un trabajo en conjunto.
Asimismo, cualidades intrínsecas de los colaboradores de la empresa, afectan directamente el desempeño de la SCS, debido a que habilidades como "pensamiento sistémico" a la hora de sincronizar la SCS con la BS son de vital importancia para que ambas logren complementarse y apoyarse mutuamente. Finalmente, los factores éticos laborales como son el compromiso en las actividades, son indispensables para que se logre efectuar positivamente una SCS, de tal manera que cada ente sea capaz de aportar su granito de arena en la causa, un beneficio mutuo.
Para terminar con la analogía con ciclo PHVA, se da lugar a la última fase "Actuar", donde teniendo en cuenta todos los problemas u oportunidades suscitados en la fase anterior, se da a lugar a diferentes estrategias de solución. Es indispensable aclarar que existen diversos hechos como "Los entornos cambiantes" que obligan a una cadena de suministro a reestructurar su SCS, dando en evidencia que no siempre la fase de actuación está regida por algún problema que se halla evidenciado en la fase de verificación, por el contrario, se debe a una oportunidad viable para el éxito de la Supply Chain.
A modo de conclusión, se logra evidenciar con claridad que aspectos como la tecnología han evolucionado la forma en cómo el ser humano realiza sus actividades como los mercados empresariales. Realizando un Zoom-in en el segundo apartado, ha repercutido principalmente en unos altos estándares de competitividad debido a la globalización de mercados los cuales deben ser acudidos con estrategias. Dicho desafió, hoy en día se afronta con la ayuda de dos fieles amigos para las organizaciones, la BS y la SCS, los cuales pueden llegar a ser de importante ayuda para una empresa y cadena de suministro como unos enemigos, dependiendo de qué tan atenta sea cada una a la hora de tener en cuenta los consejos anteriormente mencionados.
A modo de conclusión, se logra evidenciar con claridad que aspectos como la tecnología han evolucionado la forma en cómo el ser humano realiza sus actividades como los mercados empresariales. Realizando un Zoom-in en el segundo apartado, ha repercutido principalmente en unos altos estándares de competitividad debido a la globalización de mercados los cuales deben ser acudidos con estrategias. Dicho desafió, hoy en día se afronta con la ayuda de dos fieles amigos para las organizaciones, la BS y la SCS, los cuales pueden llegar a ser de importante ayuda para una empresa y cadena de suministro como unos enemigos, dependiendo de qué tan atenta sea cada una a la hora de tener en cuenta los consejos anteriormente mencionados.
De igual manera, no solo tener un rumbo determinado resulta de vital importancia a la hora de la buscar del éxito, la actitud, las cualidades sistémicas y las aptitudes de los colaboradores en una empresa juegan un papel crucial en el desarrollo, ejecución, verificación y actuación (ciclo PHVA) de una SCS, dado que para alcanzar un objetivo no solo se debe tener en vista, se debe también trabajar por el. Es por dicho motivo que el capital integro de trabajo es uno de los principales objetivos de que compañía. Asimismo, el segmento de mercado y la propuesta de valor de cada organización no son factores que se deben dejar a un lado en la estructuración de una SCS, debido a que dependiendo del océano escogido por cada empresa para operar, así mismo serán de diferentes posiblemente sus prioridades a la hora de desarrollar su SCS.
Como se ha podido apreciar a lo largo del escrito, probablemente "Depende" ha sido la palabra más acuñada, dado que es de suma importancia entender que el entorno organizacional es como una partida de ajedrez, donde cada movimiento dependerá del movimiento del adversario así como de un análisis sobre la posible estrategia que este tenga. Por lo anterior, es importante entender que una visualización sistémica a la hora estructurar una SCS o mejor dicho, de realizar un movimiento de un peón, caballo o torre tiene una clara consecuencia que debe ser evaluada con cautela y meditación si lo que se busca es el éxito.
La vida humana y organizacional es como una partida de ajedrez, cada movimiento tiene sus consecuencias.
